Customer Centricity

"El cliente no siempre tiene la razón. Los clientes correctos siempre tienen la razón."

— Peter Fader

Fader es profesor de marketing en Wharton, donde ocupa la cátedra Frances and Pei-Yuan Chia, y ha dedicado su carrera a medir y predecir el comportamiento de compra de los clientes. En 2015 cofundó Zodiac, una firma de analítica predictiva que Nike compró en 2018, y después Theta Equity Partners, que valúa empresas a partir del valor de su base de clientes. Escribió este libro corto para poner orden en un concepto que cada empresa definía a su manera.

Casi todas las empresas están organizadas alrededor de sus productos: el organigrama, los incentivos, las métricas y hasta el lenguaje interno giran en torno a lo que venden. Ese modelo, que viene de la línea de ensamble de Henry Ford, funcionó mientras un buen producto se podía defender por años. Hoy la tecnología se imita rápido, los mercados se abren y el cliente tiene más información y más poder, por lo que diferenciarse solo por producto es cada vez más frágil.

Fader distingue entre una empresa amigable con el cliente y una centrada en el cliente. Apple, Nordstrom y Starbucks dan un servicio excelente, pero tratan a todos sus clientes más o menos igual. Ser centrado en el cliente es otra cosa: una estrategia para alinear los productos y servicios de la empresa con los deseos y necesidades de sus clientes más valiosos, con el objetivo de generar más utilidades en el largo plazo.

Para lograrlo, Fader propone:

• Reconoce que el cliente promedio no existe. Los clientes son muy distintos en cuánto compran, cuánto te recomiendan y cómo responden a una oferta. Esa diferencia no es un problema que haya que promediar, sino la oportunidad de elegir en quién invertir.
• Mide el valor de vida del cliente. El CLV es el valor presente de los flujos netos que cada cliente dejará en el futuro. Mira hacia adelante, no solo a la rentabilidad histórica, y se calcula por segmento, porque una sola fórmula para todos da resultados poco confiables.
• Segmenta por valor, no por demografía. Los clientes más valiosos reciben más atención, ofertas y servicio diseñados para ellos. Los demás no se ignoran ni se maltratan, porque sus ingresos también financian la estrategia.
• Organízate por tipo de cliente. Fader propone directores de segmento con tanto peso como los directores de producto, y medir la empresa por su customer equity: la suma del valor de vida de toda su base de clientes.
• Empieza con un CRM sencillo. Datos simples y consultas simples, y más complejidad solo cuando haga falta. Un CRM enorme alimentado con datos malos produce decisiones malas.

El caso más conocido del libro es una leyenda del servicio al cliente. En 1975, en Fairbanks, Alaska, un hombre llegó a devolver unas llantas usadas a una tienda Nordstrom recién abierta, que nunca había vendido llantas. La tienda le reembolsó el dinero y la historia se volvió ejemplo en escuelas de negocios. Fader, cliente leal de Nordstrom durante años, dice que probablemente fue una mala decisión de negocio. La respuesta correcta dependía de datos que nadie consultó: si ese hombre compraba con frecuencia, cuánto gastaba y cuánto valía su relación a futuro. Si era de los mejores clientes, el reembolso era una inversión; si no, era solo un costo.

Fader también advierte que esta estrategia no es para todas las empresas. Exige dos condiciones: conocer a cada cliente con suficiente detalle para separar a los valiosos del resto, y tener la capacidad operativa para ofrecer cosas distintas a tipos de cliente distintos. Sin las dos, la estrategia no se puede ejecutar.

¿Cómo iniciar este proceso? Toma la base de clientes de los últimos dos años y ordénala por la utilidad que dejó cada uno. Identifica al grupo pequeño que explica la mayor parte de esa utilidad y responde tres preguntas: qué tienen en común, por qué canal llegaron y qué haces hoy distinto para ellos. Si la respuesta a la última es "nada", ahí está tu primera acción de esta semana.

Como fundador te servirá para decidir a qué clientes buscar, en cuáles invertir y cuánto puedes pagar por adquirir cada uno, comparando CAC contra LTV por segmento. También te servirá para presentar a tus inversionistas la base de clientes como un activo con valor medible, no solo como una cifra de usuarios.