Topgrading

"En pocas palabras, topgrading es la práctica de llenar el equipo de jugadores A y sacar a los jugadores C."

— Bradford D. Smart

Smart es doctor en psicología industrial por Purdue y dirige desde los años setenta una consultoría en evaluación de ejecutivos, con más de 6,500 entrevistas a profundidad en su carrera. En los ochenta y noventa ayudó a General Electric a diseñar sus prácticas de contratación, y el término topgrading lo acuñó con su hijo Geoff, coautor después de Who. Este libro es el manual completo del método.

Contratar suele ser la decisión más importante y peor ejecutada de una empresa. Los currículums exageran, la entrevista tradicional premia a quien entrevista bien y no a quien trabaja bien, y las referencias que el candidato elige no dicen nada. Según Smart, la empresa típica acierta en alrededor de una de cada cuatro contrataciones, y cada error cuesta entre cinco y 27 veces el salario anual del puesto, según el nivel, entre tiempo perdido, decisiones equivocadas, clientes afectados y el costo de reemplazarlo.

El objetivo es llenar la empresa de jugadores A, que Smart define como el 10% superior del talento disponible para ese puesto y ese nivel de sueldo. Los B son adecuados, y los C están crónicamente por debajo. Una idea clave es que la definición es relativa al sueldo: un A no es el mejor del mundo, sino el mejor que puedes atraer con lo que ofreces.

El método completo tiene doce pasos. Los esenciales son:

• Scorecard del puesto. Antes de buscar, escribe qué resultados medibles debe lograr la persona en su primer año y qué competencias exige. Sin eso, evalúas simpatía.
• Reclutar de la red de tus A. Los mejores candidatos llegan por recomendación de tu mejor gente, no por anuncios.
• TORC, la amenaza de verificación de referencias. Desde el primer contacto se le dice al candidato que, si llega a la final, él mismo tendrá que conseguir las llamadas con sus exjefes. Los candidatos débiles se retiran solos y los fuertes se vuelven más francos.
• Entrevista cronológica. Dos entrevistadores recorren la carrera completa, desde la escuela, empleo por empleo, con las mismas preguntas: para qué te contrataron, qué lograste, qué errores cometiste, cómo era tu jefe, cómo te calificaría y por qué te fuiste.
• Referencias con los jefes. Llamadas reales a los jefes directos que el candidato agendó, no a recursos humanos, que suele confirmar solo fechas.
• Reporte y decisión. Un resumen escrito de patrones, fortalezas y riesgos antes de decidir, para no contratar por la última impresión.

La pregunta que hace funcionar todo es "si hablo con tu jefe, ¿cómo calificaría tu desempeño del 1 al 10?". Combinada con el TORC, funciona como suero de la verdad: el candidato sabe que la llamada va a ocurrir, así que prefiere explicar él mismo el empleo que salió mal. La razón de salida de cada empleo también es reveladora; Smart pide distinguir si el candidato se fue porque lo jalaron a algo mejor o porque lo empujaron.

El método no termina en la contratación. Smart pide evaluar con la misma lógica al equipo que ya está dentro: desarrollar a los B que pueden ser A, y reubicar o dejar ir a los C, porque los C ahuyentan a los A. El error común es aplicarlo solo hacia afuera y tolerar adentro lo que nunca contratarías hoy.

¿Cómo aplicarlo? Antes de tu siguiente contratación clave, escribe el scorecard en una página con tres a cinco resultados medibles. Desde la primera llamada, avisa al candidato que al final te presentará a sus exjefes. Y en la entrevista, recorre al menos sus últimos tres empleos con la pregunta de cómo lo calificaría cada jefe.

Como fundador te servirá para no depender de tu intuición en la decisión más cara que tomas, y para revisar con honestidad a tu equipo actual. También puedes hacerte la entrevista cronológica a ti mismo: es la forma en que los fondos serios te van a evaluar.