Winning

Welch dirigió General Electric veinte años y la convirtió en la empresa más valiosa del mundo; después de retirarse recorrió el planeta contestando preguntas de directivos y fundadores, y Winning es la recopilación de sus respuestas. No es un libro de teoría sino de opiniones tajantes de alguien que tomó decenas de miles de decisiones de gente, presupuesto y estrategia.

Sus lecciones de fundamentos son cuatro:

• Misión y valores. La misión responde cómo vamos a ganar en este negocio, y los valores describen las conductas que lo hacen posible; ambos deben ser concretos, y quien viola los valores se va aunque dé resultados.
• Franqueza. La falta de candor, la costumbre de suavizar, callar y decir en el pasillo lo que no se dijo en la sala, es lo que más cuesta a las organizaciones, porque bloquea las ideas y frena la velocidad.
• Diferenciación. Cada año el 20 por ciento superior de la gente recibe recompensas y responsabilidades desproporcionadas, el 70 por ciento medio se desarrolla y se cuida, y el 10 por ciento inferior debe salir, con dignidad pero sin excepción.
• Voz y dignidad. Cualquier persona debe poder decir lo que piensa y ser escuchada.

Frase del autor: "La falta de franqueza es el secreto mejor guardado de los negocios." Para contratar, Welch propone un filtro y una lista. El filtro son tres pruebas ácidas: integridad, inteligencia y madurez; sin ellas, ni siquiera entrevistes. La lista son las cuatro E y una P, un acrónimo en inglés:

• Energía (energy).
• Capacidad de energizar a otros (energize).
• Juicio para tomar decisiones difíciles (edge).
• Ejecución (execute).
• Pasión (passion).

Welch insiste en que las referencias las haga personalmente quien contrata, no reclutamiento, y con preguntas incisivas. Aun así, reconoce que se equivocaba con frecuencia en sus decisiones de gente, y que mejoró con los años sin llegar nunca a acertar siempre. La conclusión es hacer las paces con que habrá errores de contratación: el punto no es evitarlos del todo, sino detectarlos pronto y corregirlos, porque el error es tuyo y tuyo es arreglarlo.

Sobre los despidos dice lo que nadie quiere oír: nadie debería sorprenderse de que lo despiden; si se sorprende, su jefe falló durante meses en decirle la verdad.

Y para las crisis da cinco reglas: el problema es peor de lo que parece, no hay secretos, tu manejo se contará de la peor forma posible, habrá cambios en procesos y en gente, y la organización sobrevivirá.

Su definición de estrategia es de una sola línea: encuentra la gran idea, pon a la gente correcta y busca sin descanso las mejores prácticas. Desconfía de los presupuestos negociados, a los que llama el ejercicio más ineficaz de la gestión porque premian al que negocia la meta más baja, y propone reemplazarlos por planes operativos que miren lo que hizo la competencia y lo que es posible (outside-in, top-down). Cuando es conveniente, promueve el cambio antes de que sea forzoso.

El concepto que hay que dominar es la curva de desempeño, la diferenciación 20-70-10. Puedes rechazar los porcentajes, pero la pregunta de fondo no se puede evitar: ¿sabes quién es tu 20 y quién es tu 10, y ellos lo saben?

¿Cómo aplicarlo? Escribe en una hoja los nombres de tu equipo directivo y colócalos en las tres franjas con honestidad; luego pregúntate si cada uno de los del 20 sabe que lo es y ha recibido premios y responsabilidades desproporcionadas este año, y si alguno del 10 se sorprendería de saberlo. Donde haya sorpresa, hay una conversación pendiente esta semana.

Adicionalmente, los capítulos finales sobre cómo encontrar el trabajo correcto, cómo tratar a un mal jefe y el balance de vida son consejo útil para cualquier fundador.