Managing

"¡La dirección debe dirigir! Es un credo muy simple, probablemente lo más cercano al secreto del éxito en los negocios, en la vida profesional y en casi todo lo que emprendas. Que la dirección debe dirigir significa que tienes que obtener resultados."

— Harold Geneen

Geneen dirigió ITT de 1959 a 1977 y la convirtió en uno de los conglomerados más grandes del mundo, con alrededor de 350 adquisiciones en 80 países, en negocios tan distintos como telecomunicaciones, seguros y hoteles Sheraton. Estudió contabilidad en la Universidad de Nueva York y antes de ITT fue vicepresidente de Raytheon. Managing, escrito con el periodista Alvin Moscow después de su retiro, es su manual de cómo dirigir con disciplina, números y responsabilidad personal.

Geneen arranca con una provocación contra las modas de administración de su época, como la Teoría Z. Sostiene que no se puede dirigir un negocio con una teoría, y propone la suya, la Teoría G, que se resume en una frase: la dirección debe dirigir. Para Geneen, dirigir es decidir y asegurarse de que lo decidido se ejecute.

Las lecciones sobre cómo dirigir un negocio son directas:

• Un libro se lee del principio al final; un negocio se dirige al revés. Empiezas por el final, el resultado que quieres, y luego haces todo lo necesario para llegar ahí.
• Los directivos de muchas empresas no logran los resultados porque nadie los obliga a lograrlos. El trabajo del director es exigirlos.
• Toda empresa tiene dos estructuras: la formal, que está en el organigrama, y la informal, que es como la gente realmente se relaciona y decide. Hay que conocer las dos.
• Ser sorprendido por un problema que se pudo anticipar es la falla más grave de un directivo; la planeación sirve para que eso no pase.

Sobre la gente y el liderazgo, recomienda:

• En los negocios a todos se les paga con dos monedas, dinero y experiencia. Al principio de la carrera, toma la experiencia; el dinero llega después.
• El liderazgo no se enseña, se aprende, y se practica más con actitudes y acciones que con palabras.
• Un líder necesita una política de puertas abiertas real, para que su gente no tenga miedo de acercarse por ningún motivo.
• El desempeño se nota solo; lo difícil es detectar la falta de desempeño, que se esconde mejor.

Sobre los riesgos del propio directivo, Geneen dedica un capítulo entero a un diagnóstico poco común. La peor enfermedad de un ejecutivo no es el alcoholismo, como se cree, sino el egocentrismo.

Sobre el crecimiento, Geneen defiende la ruta que siguió en ITT, que creció sobre todo con adquisiciones: es mejor tomar un negocio que ya existe y construir sobre él que empezar uno nuevo. En su lógica, la compra es solo el punto de partida; lo que crea el valor es la disciplina de administración que se aplica después, con planes, metas y responsables claros.

El concepto que hay que dominar es el de los números. En ITT, Geneen dirigía alrededor de 250 centros de utilidad, y a cada uno le exigía un plan detallado y metas de crecimiento y utilidad de las que su director respondía. Su punto es que los números tienen un lenguaje propio: cuando lo dominas, dejas de leer números y empiezas a leer significados, y sabes dónde hacer la siguiente pregunta.

Un punto simple para iniciar: escribe en una hoja el resultado que tu empresa debe lograr dentro de tres años, en una cifra. Debajo, anota lo que tendría que ser cierto en dos años, en uno y en este trimestre para llegar ahí. Compara esa lista con tus prioridades actuales y ajusta las que no conecten.

Como fundador te servirá para dirigir desde el resultado y no desde la actividad, y para construir pronto el hábito de leer los números de tu empresa con la profundidad de quien busca lo que está detrás de ellos.