Execution: The Discipline of Getting Things Done

"La ejecución es el gran tema pendiente del mundo de los negocios. Su ausencia es el mayor obstáculo para el éxito y la causa de la mayoría de las decepciones que se atribuyen, por error, a otras causas."

— Larry Bossidy y Ram Charan

Bossidy pasó más de tres décadas en General Electric, donde llegó a vicepresidente del consejo, y en 1991 asumió como CEO de AlliedSignal, que después fusionó con Honeywell. Charan fue Baker Scholar en Harvard, donde hizo su MBA y su doctorado, y lleva décadas asesorando a CEOs y consejos de empresas grandes. El libro junta la experiencia del operador con la del asesor que ha visto a muchos líderes fallar en lo mismo.

Los autores parten de una observación: la mayoría de los líderes dedica su energía a la estrategia de alto nivel y considera la ejecución un tema táctico que se delega. Por eso hay tantas empresas con buenos planes y malos resultados. La brecha entre lo que se promete y lo que se entrega se explica por la falta de una disciplina para preguntar cómo, quién y cuándo, y para dar seguimiento hasta el final.

La disciplina descansa en tres piezas de base. La primera son siete conductas del líder:

• Conoce a tu gente y tu negocio. Estar en la operación, no solo en los reportes.
• Insiste en el realismo. Que la realidad se diga como es, empezando por ti.
• Fija metas y prioridades claras. Pocas, sencillas y entendidas por todos.
• Da seguimiento. Cada acuerdo tiene un dueño, una fecha y una revisión.
• Premia a quienes cumplen. Que la compensación distinga claramente el desempeño.
• Amplía las capacidades de tu gente. Cada conversación es una oportunidad de enseñar.
• Conócete a ti mismo. La fortaleza emocional para escuchar opiniones contrarias y decir verdades incómodas.

Las otras dos son una cultura que liga las conductas con los resultados, y tener a la gente correcta en los puestos correctos, una tarea que el líder no delega.

Sobre esas bases corren tres procesos centrales:

• El proceso de gente. El más importante. Evalúa a cada persona no solo por lo que hace hoy, sino por si podrá con el puesto de mañana, y construye la banca de sucesores.
• El proceso de estrategia. Lo arman quienes van a ejecutarla, en cada unidad de negocio, y se prueba contra la pregunta de si la organización tiene la capacidad de llevarla a cabo.
• El proceso de operación. Traduce la estrategia en un plan anual con metas, presupuestos y responsables, y lo conecta con las personas que lo van a cumplir.

El caso central es la propia AlliedSignal. Cuando Bossidy llegó en 1991, encontró procesos que eran rituales vacíos, planes estratégicos larguísimos, directivos que llevaban demasiado tiempo en el mismo puesto y plantas dirigidas por contadores en lugar de gente de producción. La respuesta fue construir los tres procesos y dirigirlos en persona. Para la fusión con Honeywell en 1999, la rentabilidad sobre capital había subido de 10 a 28 por ciento. Bossidy lo resume en que crearon una disciplina de ejecución.

El error que los autores ven con más frecuencia es el del líder que se aleja de la operación porque cree que su trabajo es pensar en grande. Ese líder no sabe lo que pasa, no puede hacer las preguntas correctas y termina sorprendido por los resultados.

¿Cómo iniciar este proceso? Toma las tres prioridades de tu empresa para este trimestre y, para cada una, escribe quién es el dueño, cuál es el siguiente paso concreto y cuándo lo vas a revisar. Agenda esas revisiones en tu calendario como si fueran juntas con clientes. Al final de cada junta de equipo, cierra con la misma pregunta: quién hace qué y para cuándo.

Como fundador te servirá para dejar de ver la ejecución como algo que se delega y entenderla como el núcleo de tu trabajo, sobre todo cuando la empresa crece y dejas de estar en cada decisión. También te da un criterio para evaluar directivos: no por lo bien que presentan la estrategia, sino por lo bien que dan seguimiento.