Crucial Confrontations

"'Nosotros' es demasiado vago. En los negocios, 'nosotros' suele ser sinónimo de 'nadie'. En la rendición de cuentas no existe el 'nosotros'."

— Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler

Los cuatro autores son cofundadores de VitalSmarts, hoy Crucial Learning, una firma de capacitación en comunicación y liderazgo, y antes escribieron Crucial Conversations (2002), que ha vendido más de dos millones de ejemplares. Este libro es su continuación y se enfoca en un tipo específico de conversación: la que tienes cuando alguien rompió una promesa, no cumplió una expectativa o se portó mal. Se basa en investigación con más de 25,000 personas. En 2013 se reeditó, revisado, con el título Crucial Accountability.

Los autores encontraron que estos problemas, cuando nadie los encara, pueden restarle entre 20 y 50 por ciento al desempeño de una organización. Casi todos los manejamos mal de una de dos formas: nos quedamos callados y aguantamos, o explotamos y dañamos la relación. La dificultad crece cuando hay diferencia de rango entre las personas, en cualquier dirección.

El método sigue el orden de la conversación, antes, durante y después:

• Elige qué y si. Antes de hablar, pregúntate qué quieres realmente y decide si el tema merece la conversación. Usa la regla CPR: la primera vez se habla del contenido (lo que pasó), la segunda del patrón (lo que se repite) y, si sigue, de la relación (la confianza que se está perdiendo).
• Domina tu historia. Separa los hechos de la interpretación que les pusiste. Solemos explicar la conducta de los demás por su carácter y no por la situación; pregúntate por qué una persona razonable haría lo que hizo.
• Describe la brecha. Arranca dando seguridad: deja claro que quieres que a la otra persona le vaya bien, describe con datos la diferencia entre lo esperado y lo que ocurrió, y termina con una pregunta.
• Hazlo motivante. Si la persona puede pero no quiere, conecta la conducta con consecuencias que a ella le importan, no con amenazas.
• Hazlo fácil. Si quiere pero no puede, sigue preguntando hasta encontrar y quitar cada obstáculo. Los autores proponen revisar seis fuentes de influencia (personal, social y estructural, tanto para la motivación como para la capacidad) para dar con la causa real.
• Mantente enfocado y flexible. Si a media conversación aparece otro problema, un enojo, una excusa o un tema nuevo, decide si lo atiendes en ese momento o lo dejas anotado para después, sin perder el tema original.
• Acuerda un plan y dale seguimiento. Quién hace qué, para cuándo y cuándo lo revisan. Un plan sin fecha de seguimiento no es plan.

El libro ilustra el costo del silencio con un accidente aéreo de 1982. Las grabaciones de la cabina sugieren que el copiloto intentó advertir al piloto sobre el hielo en las alas, pero no se atrevió a confrontarlo de frente. El copiloto tenía la información correcta y la diferencia de rango le impidió decirla con claridad.

El error más común es quedarse en el contenido cuando el problema ya es un patrón. Si cada vez hablas solo del último retraso, la otra persona promete corregir ese caso y nada cambia; la conversación útil es sobre lo que se repite. El otro error frecuente es cerrar con un "nosotros nos encargamos", que deja la tarea sin dueño.

¿Cómo aplicarlo? Piensa en el compromiso incumplido que llevas semanas sin encarar, con alguien de tu equipo, un proveedor que entrega tarde o un socio comercial. Escribe en una línea si es contenido, patrón o relación, y anota los hechos sin adjetivos. Agenda la conversación esta semana y ciérrala con un nombre, una tarea, una fecha y el día en que van a revisar.

Como fundador te servirá para construir una cultura donde los compromisos se cumplen porque se platican a tiempo, y para dejar de cargar tú solo con los pendientes que nadie se atreve a encarar.