High Growth Handbook

"Si la etapa de alto crecimiento en tu empresa se siente caótica, aterradora y estresante, no te preocupes. Así se siente para todos la primera vez."

— Elad Gil

Gil inició el equipo de móviles de Google y participó en tres adquisiciones, entre ellas la del equipo de Android. Después fundó Mixer Labs, que compró Twitter, donde fue vicepresidente de estrategia corporativa durante su etapa de mayor crecimiento. Hoy es uno de los inversionistas más reconocidos de Silicon Valley, con participaciones tempranas en Airbnb, Stripe, Coinbase y Pinterest. Escribió el libro porque casi no existe consejo práctico sobre cómo escalar una empresa de 10 o 20 empleados a miles, y lo complementó con entrevistas a Marc Andreessen, Reid Hoffman, Sam Altman, Patrick Collison y Claire Hughes Johnson, entre otros.

Las lecciones sobre ti como CEO son las primeras que el libro aborda:

• Las demandas sobre el CEO crecen más rápido que la empresa. Hay que delegar a propósito: si semanas después de entregar un área sigues haciendo la mayor parte del trabajo, no delegaste.
• Audita tu calendario cada semana al inicio y quita lo que no requiere de ti: primeras entrevistas, muchas juntas internas, reuniones externas sin propósito.
• Lo que te hizo exitoso como fundador puede no ser lo que la empresa necesita. Con 50 o 500 ingenieros, programar probablemente ya no es tu mejor contribución.
• Toma vacaciones reales. Tu energía marca la energía de tu equipo.

Sobre el equipo directivo, el libro recomienda:

• Contrata directivos para la escala que tendrás en 12 a 18 meses, no para la de hoy ni para la de dentro de cinco años. Un equipo de 10 ingenieros que va a llegar a 30 no necesita a alguien que dirigió 1,500.
• Busca seis rasgos: experiencia en la función, capacidad de armar equipo, colegialidad, comunicación, mentalidad de dueño y pensamiento estratégico.
• Antes de buscar, habla con quienes hacen bien ese puesto en otras empresas y escribe el perfil para que todos los entrevistadores busquen lo mismo.
• Te vas a equivocar una o dos veces. Varias empresas exitosas cambiaron a su primer equipo directivo, y Facebook lo hizo antes de la llegada de Sheryl Sandberg. Corrige rápido.

Sobre la organización y los primeros empleados:

• En hipercrecimiento la estructura cambia cada 6 a 12 meses. Twitter pasó de unas 90 a 1,500 personas en menos de tres años. Planea para ese horizonte y explícale al equipo que las reorganizaciones son normales y una señal de éxito.
• Toda estructura implica intercambios, y a veces dos opciones son igual de buenas. A veces un área se asigna a quien tiene tiempo y capacidad, aunque no sea su especialidad, y se reasigna cuando llega el directivo adecuado.
• Algunos de los primeros empleados crecen con la empresa y son muy valiosos; otros resisten cada cambio, se sienten fuera de las decisiones y escalan todo con los fundadores. Si te descubres buscando un lugar donde alguien haga poco daño, casi siempre es momento de separarse, con elegancia.

El libro también cubre consejo de administración, rondas de etapa avanzada, ventas secundarias de acciones, salida a bolsa y adquisiciones, siempre en formato de consejo táctico.

El concepto que hay que dominar es el pragmatismo organizacional. Gil insiste en que no existe la respuesta correcta para siempre: cada estructura, cada directivo y cada proceso está diseñado para los próximos 12 a 18 meses. La pregunta útil no es cuál es la organización ideal, sino qué necesita la empresa para su siguiente etapa y quién puede sostenerla mientras llega.

¿Cómo aplicarlo? Abre tu calendario de las últimas dos semanas y marca cada junta con una de tres letras: E si solo tú podías estar, D si podía delegarse y N si no debió existir. Cancela o delega todas las D y N de la próxima semana, y usa ese tiempo para pensar en la estructura que tu empresa va a necesitar dentro de un año.

Como fundador te servirá como manual de consulta para cada etapa del crecimiento: se abre en el capítulo que toca cuando vas a contratar a tu primer directivo externo, reorganizar o levantar una ronda grande.