Trillion Dollar Coach

"Tu cargo te hace jefe. Tu gente te hace líder."

— Bill Campbell

Schmidt fue CEO de Google de 2001 a 2011, y junto con Rosenberg y Eagle, que trabajaron más de una década con él en Google, escribió antes How Google Works. Este libro es sobre su coach. Bill Campbell fue entrenador de futbol americano en Columbia, director de marketing de Apple y CEO de Intuit, y después se dedicó a acompañar a líderes como Steve Jobs, Larry Page y el propio Schmidt; en Google trabajó durante años sin aceptar compensación. Murió en abril de 2016, y a su funeral en Atherton, California, llegaron más de mil personas. Entre ellas estaban muchos de los que lo consideraban su coach: Larry Page y Sergey Brin, Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, Tim Cook, Jeff Bezos, John Doerr, Ben Horowitz y Marc Andreessen, entre otros. Después del funeral, los autores entrevistaron a más de ochenta personas que lo conocieron para rescatar su método. El título viene de las empresas que ayudó a construir, que juntas llegaron a valer más de un billón de dólares (un trillón en inglés), una cifra nunca antes vista.

Campbell hablaba como el entrenador de futbol que fue. Se describía a sí mismo como un simple entrenador de futbol, decía groserías sin pena y daba retroalimentación sin rodeos. Cuando en Apple había que decidir si se transmitía el comercial "1984" en el Super Bowl, su respuesta fue: "A la mierda, ¡pásenlo!" ("Fuck it! Let's run it!"). Y cuando una discusión daba vueltas sin llegar a nada, la cerraba con un "Ya basta de rollos. Decidido." ("Cut the shit. Done."). Esa franqueza, acompañada de un cariño evidente, es lo que hacía que la gente lo escuchara.

Campbell no tenía un modelo escrito. Lo que dejó fueron hábitos muy concretos, que los autores ordenan en cuatro temas.

El primero es el líder como coach:

• Haz crecer a tu gente. El trabajo principal de un directivo es ayudar a su gente a ser más efectiva y a crecer; los resultados vienen de ahí.
• Prepara las juntas uno a uno. Campbell las ordenaba en cuatro categorías: desempeño contra lo que exige el puesto, relación con sus pares, liderazgo de su propio equipo e innovación.
• Abre la junta de equipo con lo personal. Antes de los temas difíciles, pregunta por el fin de semana o por un viaje; crea confianza y hace que la gente se escuche.
• Decide cuando no hay consenso. Cuando el equipo está dividido, se decide con base en principios claros, y si aun así no hay acuerdo, el líder decide.

El segundo es la confianza:

• Escucha con atención completa, sin preparar tu respuesta mientras el otro habla.
• Sé franco y pronto. La retroalimentación negativa se da en privado y en el momento, acompañada de interés genuino por la persona.
• Entrena solo a quien se deja entrenar. Honestidad, humildad, perseverancia y apertura para aprender son las condiciones.
• Cree en tu gente más de lo que ella cree en sí misma, y empújala a ser más valiente.

El tercero es el equipo primero:

• Trabaja el equipo, luego el problema. Ante cualquier crisis, su primera pregunta no era cuál es la solución, sino si las personas correctas estaban en los lugares correctos y trabajando juntas.
• Contrata por inteligencia y por corazón. Personas que aprenden rápido, trabajan duro, tienen integridad y ponen al equipo antes que a ellas mismas.
• Destraba las relaciones. Cuando detectaba tensión entre dos directivos, los ponía a trabajar juntos en un proyecto antes de que la fricción llegara a la mesa.
• Cuida la dignidad de quien sale. Se lo dijo así a Ben Horowitz: no puedes dejar que conserve el puesto, pero sí puedes dejar que conserve el respeto.

El cuarto es el cariño, el que más sorprende en un libro de negocios:

• Haz favores de cinco minutos. Una presentación, una llamada, un consejo. Cuestan poco a quien los hace y valen mucho para quien los recibe.
• Aparece cuando alguien está mal. Preguntaba por la familia, saludaba con abrazos y llegaba cuando alguien pasaba por un momento difícil.
• Ten claras tus prioridades. Durante años entrenó a los equipos de flag football de niños y niñas de la escuela Sacred Heart, y cuenta el libro que, en pleno entrenamiento, no le tomó la llamada a Steve Jobs: los niños iban primero.

¿Cómo iniciar este proceso? Esta semana, prepara tus juntas uno a uno con las cuatro categorías de Campbell y pide a cada persona que se califique antes de llegar; la conversación será sobre la diferencia entre su calificación y la tuya. En tu próxima junta de equipo, abre con diez minutos de temas personales antes de la agenda.

Como fundador te servirá para dejar de medir tu liderazgo por las decisiones que tomas y empezar a medirlo por el equipo que formas. Y como mentor de otros fundadores, el libro es una buena guía de lo que significa acompañar a alguien sin esperar nada a cambio.