Blog · 50 Bits para Fundadores · Startup
Zero to One
De cero a uno: cómo inventar el futuro — Peter Thiel con Blake Masters, 2014
El Bitcopiar lo que funciona lleva de uno a n; crear algo nuevo lleva de cero a uno, y solo lo segundo construye empresas extraordinarias.
"¿Qué verdad importante muy pocas personas comparten contigo?"
— Peter Thiel
Peter Thiel cofundó PayPal, fue el primer inversionista externo de Facebook y fundó Palantir. El libro nació de la clase sobre startups que dio en Stanford, y es el más controversial en el mundo emprendedor: su valor está en obligarte a pensar distinto antes de decidir qué construir.
La pregunta de la cita inicial es un filtro. Toda gran empresa se construye sobre un secreto, algo cierto sobre el mundo que la mayoría todavía no ve. Si tu idea no contiene un secreto, estás compitiendo, y para Thiel la competencia destruye utilidades. El premio no está en pelear mercados saturados, sino en crear un monopolio: una empresa tan buena en algo que nadie más ofrece, que escapa de la competencia y captura el valor que crea.
La ruta al monopolio tiene reglas claras:
- Empieza en un nicho pequeño. Domina por completo un mercado chico y después crece en círculos concéntricos hacia mercados cercanos. Amazon empezó con libros, no con todo.
- Busca ser el último, no el primero. Gana quien hace el último gran desarrollo de un mercado y disfruta años de utilidades, más que quien llegó primero y fue superado.
- La distribución importa tanto como el producto. Si no tienes un plan para vender, no tienes negocio; el producto que se vende solo es un mito.
- Los resultados siguen una ley de potencia. Unas pocas apuestas valen más que todas las demás juntas, por eso las decisiones de foco pesan tanto.
Thiel también advierte sobre cómo se describen las empresas: los monopolios dicen que compiten mucho para no llamar la atención de reguladores, y los competidores dicen ser únicos para verse más atractivos. Saber leer cuál es cuál evita errores de diagnóstico.
Su herramienta más práctica son siete preguntas para evaluar cualquier negocio antes de construirlo:
- Ingeniería. ¿Tienes una mejora de orden de magnitud, y no solo incremental?
- Momento. ¿Es el momento correcto?
- Monopolio. ¿Arrancas con una participación grande en un mercado pequeño?
- Equipo. ¿Tienes a las personas correctas?
- Distribución. ¿Tienes cómo llegar al cliente?
- Durabilidad. ¿Tu posición será defendible en diez y en veinte años?
- Secreto. ¿Qué ves tú que otros no?
Thiel cierra con una idea sobre la actitud del fundador: el optimismo definido. El optimista indefinido cree que el futuro será mejor, pero no sabe cómo, y por eso diversifica y espera. El optimista definido tiene un plan concreto del futuro que quiere y trabaja para construirlo. Para Thiel, las grandes empresas las construyen los segundos: fundadores que no dejan el futuro al azar, sino que lo diseñan.
¿Cómo aplicarlo? Escribe tus respuestas a las siete preguntas antes de comprometer capital. Donde no tengas una respuesta clara, ahí está tu riesgo real.
Como fundador te servirá para elegir qué construir con ambición de largo plazo, y para revisar cada nueva línea de negocio antes de lanzarla, para no construir algo incremental en un mercado competido creyendo que innovas.
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Cómo me sirvió
Crediclub nació de una verdad que pocos compartían: el mexicano promedio necesitaba servicios financieros de alta calidad, y la tecnología permitía dárselos. La idea venía de mis años en McKinsey trabajando con instituciones financieras en siete países. La lección era clara: la estructura de costos de los bancos tradicionales, con sucursales y personal caros y costos variables altos como enviar estados de cuenta por correo, no daba para atender al mercado masivo. De hecho, muchos proyectos buscaban justamente sacar a ese mercado de las sucursales para dejarlas disponibles al segmento afluente.
Para mí era obvio que la tecnología cambiaba esa ecuación: la mayor parte de la operación y del servicio podía hacerse de forma centralizada y automatizada. Eso coincidía con un periodo de desregulación del sector financiero, y con la posibilidad de crear empresas al estilo de Silicon Valley, con capital de inversionistas y complementando el equipo con un cofounder con experiencia entendiendo al cliente, operando y vendiendo, sin necesidad de aportar el capital y la experiencia yo mismo ("no money, no experience… no problem").
En los cientos de puertas que tocamos para levantar capital escuchamos de todo: que el modelo de Silicon Valley no funcionaba en México, que era imposible competir contra los bancos, que no encontraríamos fuentes de liquidez y, con muy buenas intenciones, que mejor siguiéramos en el mundo corporativo. Cada "no" nos sirvió para refinar algo del modelo o para reafirmar la convicción de que el producto iba a ser realmente innovador. La combinación de convicción, momento correcto y un ambiente de incredulidad nos permitió lanzar y crecer como una de las primeras fintechs de México, con alto crecimiento y altas utilidades.
Frase matona: "Algunas personas quieren que algo pase, otras sueñan con que pase, y otras hacen que pase." — Michael Jordan