Good to Great

"Lo bueno es enemigo de lo grandioso."

— Jim Collins

Collins fue profesor en la escuela de negocios de Stanford y es coautor de Built to Last, uno de los libros de estrategia más leídos de los noventa. Para Good to Great, su equipo pasó cinco años revisando 1,435 empresas de la lista Fortune 500 y encontró solo once que, después de años de resultados promedio, dieron un salto y acumularon retornos en bolsa de al menos tres veces el mercado durante quince años. Cada una se comparó con un competidor de la misma industria que tuvo las mismas oportunidades y no dio el salto.

Las lecciones sobre el liderazgo y la gente son las que más contradicen la intuición:

• Los líderes de las once empresas no eran figuras mediáticas. Collins los llama líderes de nivel 5: combinan humildad personal con una voluntad profesional feroz, y su ambición está puesta en la empresa, no en ellos mismos.
• Primero quién, después qué. Antes de decidir a dónde va el autobús, suben a la gente correcta, bajan a la incorrecta y acomodan a cada quien en su asiento.
• Ante la duda, no contratan; siguen buscando. Y cuando alguien no funciona, actúan pronto en lugar de esperar a que mejore.
• La gente correcta no se tiene que motivar ni controlar de más; se motiva sola.

El caso ejemplar es Darwin Smith en Kimberly-Clark. Era un abogado interno, discreto y de bajo perfil. Como CEO tomó la decisión de vender las fábricas de papel, el negocio tradicional de la empresa, incluida la que llevaba el nombre del pueblo de Kimberly, y meter todo el dinero en productos de consumo para competir contra Procter & Gamble. Los analistas lo criticaron. Veinticinco años después, Kimberly-Clark era la empresa de productos de consumo de papel más grande del mundo.

Sobre la estrategia, el libro recomienda:

• Enfrentar los hechos brutales. Collins lo explica con la paradoja de Stockdale, el almirante que sobrevivió ocho años como prisionero en Vietnam: fe absoluta en que vas a ganar al final, y al mismo tiempo la disciplina de ver la realidad como es hoy.
• Crear un ambiente donde la verdad se escuche: preguntar más de lo que se responde, discutir sin buscar culpables y tener mecanismos para que los datos incómodos lleguen arriba.
• Definir el concepto del erizo, la intersección de tres círculos: en qué puedes ser el mejor del mundo, qué mueve tu motor económico y qué apasiona a tu gente.
• Elegir un solo indicador económico que guíe las decisiones. Walgreens pasó de medir utilidad por tienda a utilidad por visita de cliente, y eso explicó por qué abría farmacias tan cerca unas de otras.
• Llevar una lista de cosas que se dejan de hacer, tan importante como la lista de pendientes.

Sobre la ejecución, Collins observa dos patrones:

• Una cultura de disciplina: gente disciplinada, con pensamiento disciplinado, que toma acciones disciplinadas. Con eso sobra la jerarquía y la burocracia.
• La tecnología como acelerador, no como origen del salto. Las once empresas adoptaron tecnología solo cuando servía a su concepto del erizo.

El concepto que hay que dominar es el volante. Ninguna de las once empresas tuvo un momento único de transformación; sus directivos no podían señalar el día del cambio. Fue un esfuerzo constante en la misma dirección, empujando un volante pesado vuelta tras vuelta hasta que tomó inercia. Las empresas de comparación vivieron lo contrario, el ciclo de la perdición: un programa nuevo cada año, un CEO nuevo con estrategia nueva, adquisiciones para tapar la falta de rumbo, y el volante detenido cada vez que empezaba a girar.

¿Cómo aplicarlo? Reúne a tu equipo directivo una tarde y dibujen los tres círculos del erizo para tu empresa. Escriban en qué pueden ser los mejores (no en qué quieren serlo), cuál es el indicador por unidad que mueve su economía y qué les apasiona de verdad. Luego revisen la lista de proyectos actuales y marquen los que no caben en la intersección. Esa es tu primera lista de cosas que dejar de hacer.

Como fundador te servirá para resistir la tentación de cambiar de estrategia cada trimestre y para tomar en serio que las decisiones de gente van antes que las de estrategia. Y con tu equipo y tus socios te da un lenguaje claro para explicar por qué tu empresa dice que no a oportunidades que parecen atractivas.