Blog · 50 Bits para Fundadores · Estrategia
Playing to Win
Jugar para ganar — A.G. Lafley y Roger L. Martin, 2013
El Bitestrategia es elegir, y son cinco elecciones encadenadas —qué es ganar, dónde jugar, cómo ganar, qué capacidades necesitas y qué sistemas las sostienen—; lo que gana no es tenerlas llenas, sino que embonen entre sí.
Lafley fue CEO de Procter & Gamble en dos periodos y Martin, decano de Rotman, fue su asesor de estrategia durante años; el libro es la destilación de cómo duplicaron el valor de P&G entre 2000 y 2009. Su punto de partida es una definición incómoda: la mayoría de lo que las empresas llaman estrategia no lo es. Una visión no es estrategia. Un plan no es estrategia. Una lista de iniciativas no es estrategia. Estrategia es un conjunto integrado de elecciones que te posiciona para ganar, y ganar significa ser el mejor en algo concreto para alguien concreto, no simplemente participar.
El problema que resuelve es el del fundador que hace todo para todos: tres segmentos, cinco canales, diez funcionalidades, y ninguna posición donde sea claramente el mejor. Lafley y Martin sostienen que esa dispersión no es falta de recursos sino falta de elección.
El método es la cascada de cinco elecciones, y el orden importa porque cada una restringe a la siguiente. Primero, la aspiración ganadora: no "crecer" sino qué significa ganar para ti y frente a quién. Segundo, dónde jugar: qué mercados, qué segmentos, qué canales, qué geografías, y por implicación dónde no jugar. Tercero, cómo ganar en esos lugares: la ventaja específica, que casi siempre es o costo más bajo o diferenciación real, nunca las dos a medias. Cuarto, las capacidades centrales que esa forma de ganar exige, es decir las pocas cosas que tu empresa tiene que hacer mejor que nadie. Quinto, los sistemas de gestión que construyen y miden esas capacidades.
El ejemplo central es Olay. Era una marca envejecida de 800 millones de dólares que se vendía a 3.99 dólares en el anaquel y competía contra las cremas baratas del supermercado. P&G decidió no irse al mundo del lujo ni quedarse donde estaba, sino crear un espacio nuevo, el "masstige": calidad de marca prestigiosa a 18.99 dólares, vendida en farmacias y supermercados, dirigida a mujeres que empezaban a preocuparse por su piel. Las cinco elecciones se hicieron de forma explícita y encadenada —el precio exigía una fórmula que de verdad funcionara, y la fórmula exigía capacidades de investigación que P&G sí tenía—, y la marca llegó a vender 2,500 millones de dólares.
Bien hecho, el método se nota en las renuncias: una estrategia que no dice dónde no vas a jugar no es estrategia. Mal hecho, se convierte en un documento de aspiraciones con las cinco cajas llenas de generalidades. La prueba que proponen los autores para evitarlo es preguntar, ante cada opción estratégica, "¿qué tendría que ser cierto para que esto funcione?", y luego ir a comprobar esas condiciones en lugar de discutir opiniones. Ese giro, de debatir qué es verdad a acordar qué tendría que serlo, es lo que convierte una junta de estrategia en una lista de hipótesis verificables.
La receta para esta semana: escribe las cinco elecciones de tu empresa en una página, una frase cada una, y subraya en la segunda dónde no vas a jugar. Si no puedes escribir esa parte, todavía no tienes estrategia. Después toma tu apuesta más importante y lista las tres cosas que tendrían que ser ciertas para que gane; asigna a alguien a verificar cada una en dos semanas.
Frase de los autores: "Ganar debe estar en el centro de cualquier estrategia." Y sirve más allá de tu rol como fundador: la cascada funciona para una línea de producto, para tu carrera y para decidir en qué tesis de inversión concentrar un fondo.
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Cómo me sirvió
De todos los marcos que he usado, este me parece el mejor para armar un plan estratégico correcto y completo. Nuestra historia nos llevó a este tipo de estrategia. Cuando tuvimos que pivotear después de 2008 hicimos varios experimentos mientras manteníamos los productos originales, y uno destacó: el crédito de capital de trabajo para microempresarios. No teníamos recursos materiales ni humanos para ganar en varios frentes al mismo tiempo, así que elegimos ese producto y concentramos ahí todo el esfuerzo. Ese es el poder de una startup que toma este camino: gente muy talentosa que en una empresa grande estaría repartida entre distintos frentes, aquí estaba desayunando, comiendo y cenando el mismo producto. Qué necesitaba el cliente, qué pruebas funcionaban, cómo segmentar, dónde enfocar la innovación para diferenciarnos. Así se construyeron las capacidades correctas para ese objetivo, y el resultado fue el producto con las mejores características para el cliente y un crecimiento acelerado: cuando Fitch Ratings publicaba los comparativos del sector, aparecíamos con el mayor crecimiento, la mayor rentabilidad y la menor cartera vencida.
Tuvimos un éxito parecido con un producto muy distinto al central: Supertasas, el primer producto de ahorro mobile first en México, con alto rendimiento y alta seguridad. Ahí la lección se apoya en lo que Exponential Organizations llama innovation at the edge y en lo que Christensen recomienda en El dilema del innovador: separamos una célula compacta y muy talentosa, dedicada únicamente a ese objetivo y totalmente aparte de la operación del producto principal.
También tenemos casos que no funcionaron, y enseñan algo incómodo: puedes ejecutar muy bien un mal plan, y el resultado termina siendo poco valioso. Experimentar es correcto, sabiendo que puede haber problemas de ejecución o que incluso ejecutando de forma perfecta no se logre un buen resultado. Lo importante es dejar el ego a un lado, ser objetivo en la autocrítica y distinguir si los malos resultados vienen de una mala ejecución o de haber elegido un mal objetivo.
Frase matona: "No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse en absoluto" (Peter Drucker).