Overcoming the Five Dysfunctions of a Team

"Ni las finanzas, ni la estrategia, ni la tecnología. Es el trabajo en equipo lo que sigue siendo la máxima ventaja competitiva, porque es muy poderoso y muy escaso."

— Patrick Lencioni

Lencioni trabajó en Bain, Oracle y Sybase antes de fundar en 1997 The Table Group, su firma de consultoría en liderazgo y salud organizacional. En 2002 publicó Las cinco disfunciones de un equipo, una fábula que se volvió referencia en equipos directivos de todo el mundo. Tres años después escribió esta guía de campo para quien tiene que llevar el modelo a la práctica: con herramientas, ejercicios y respuestas a las objeciones que aparecen en la sala.

Casi todo equipo directivo cree que trabaja en equipo, y muchos en realidad son un grupo de personas que reportan al mismo jefe y defienden su área. Lencioni plantea dos preguntas antes de empezar: ¿somos realmente un equipo, con metas comunes que solo se logran juntos?, y ¿estamos dispuestos a invertir el tiempo y la incomodidad que esto exige? Si alguna respuesta es no, conviene resolver eso antes de aplicar el modelo.

El modelo es una pirámide de cinco disfunciones, cada una con el trabajo que la supera:

• Construir confianza. No la confianza de saber que el otro cumple, sino la de poder mostrarse vulnerable: admitir un error, pedir ayuda, reconocer que alguien sabe más. Herramientas: el ejercicio de historias personales (dónde creciste, cuántos hermanos tienes, cuál fue el reto más difícil de tu infancia) y un perfil de personalidad compartido con el equipo.
• Dominar el conflicto. Sin confianza, el equipo evita el debate y vive en una armonía artificial. Con ella, se puede discutir de ideas con pasión. Herramientas: que cada integrante identifique su estilo frente al conflicto y que el equipo acuerde explícitamente cómo quiere debatir.
• Lograr compromiso. Si no hubo debate, la gente no se compromete, aunque asienta en la junta. El objetivo no es el consenso, sino que cada uno sienta que fue escuchado y respalde la decisión. Herramienta: al cierre de cada junta, preguntar qué decidimos exactamente hoy y qué vamos a comunicar a nuestros equipos.
• Aceptar la responsabilidad mutua. Sin compromiso claro, nadie le reclama a un compañero. Herramienta: el ejercicio de efectividad del equipo, donde cada persona dice de cada colega su mayor contribución y la conducta que más le estorba al equipo.
• Enfocarse en resultados. Cuando nadie rinde cuentas, cada quien cuida su estatus, su ego o su área. Herramienta: un tablero con pocos indicadores críticos y una meta temática compartida por todo el equipo durante unos meses.

El ejercicio de efectividad es el que mejor muestra la lógica del libro. Lencioni lo ubica en la cuarta etapa, cuando el equipo ya trabajó la confianza, porque decirle a un colega frente a todos qué conducta suya estorba es incómodo. Cuando funciona, el equipo escucha en voz alta lo que antes se decía en los pasillos, cada persona sale con un punto concreto para trabajar y las conversaciones difíciles dejan de ser excepcionales.

La guía advierte que el error común es tratar esto como un evento. Una sesión fuera de la oficina sirve para arrancar, pero el modelo funciona solo si el líder lo practica cada semana: si es el primero en mostrarse vulnerable, si provoca el debate cuando la junta está demasiado tranquila y si le pide cuentas a un compañero en lugar de esperar a que lo haga el jefe.

Un punto simple para iniciar: en tu próxima junta del equipo directivo, reserva los últimos diez minutos para preguntar qué decidimos exactamente hoy, quién es responsable de cada cosa y qué le vamos a decir a nuestros equipos. Escríbelo frente a todos. La primera vez descubrirás que había menos acuerdo del que parecía.

Como fundador te servirá para convertir a tu equipo directivo en un equipo de verdad conforme la empresa crece, y para diagnosticar con precisión por qué una junta se siente improductiva. Y es una guía útil para equipos fuera del trabajo también, desde una empresa familiar hasta un equipo deportivo.