Good Boss, Bad Boss

"Desarrollar y mantener la conciencia de uno mismo debería estar en el primer lugar de la lista de todo jefe."

— Robert I. Sutton

Sutton es profesor emérito de Ciencias de la Administración e Ingeniería en Stanford y cofundador de la d.school, el instituto de diseño de esa universidad. Este libro es la continuación de The No Asshole Rule (2007): si aquel explicaba cómo cerrarle la puerta a la gente tóxica, este estudia qué hacen distinto los mejores jefes, con base en investigación de psicología y administración y en casos reales.

Sutton parte de una observación incómoda: la mayoría de las personas se califica mejor de lo que es, y los jefes de peor desempeño son los que más sobreestiman sus habilidades. Por eso los buenos jefes buscan datos y retroalimentación franca sobre cómo caen su estado de ánimo, sus palabras y sus decisiones, e invitan las preguntas difíciles aunque no los dejen bien parados.

Sobre la mentalidad, el libro describe cinco creencias que comparten los mejores jefes:

• No aprietes al pájaro: Sutton retoma la imagen de Tommy Lasorda, el legendario mánager de los Dodgers; si lo aprietas mucho lo matas y si lo sueltas mucho se te va. Dirigir es encontrar ese punto de control.
• La perseverancia te lleva: los buenos jefes se dosifican para una carrera larga y siguen a pesar de los tropiezos.
• El camino al éxito está hecho de pequeñas victorias: las metas grandes dan dirección, pero el avance llega en pasos modestos y manejables.
• Cuidado con el tándem tóxico: el poder vuelve al jefe más centrado en sí mismo justo cuando su gente observa cada palabra y cada gesto suyo.
• Cúbrele la espalda a tu gente: los buenos jefes protegen a su equipo.

Sobre lo que hacen en el día a día, las lecciones son prácticas:

• Toma el control: actúa con seguridad aunque no tengas todas las respuestas, y no titubees; di que sí o di que no.
• Busca ser sabio, no solo listo: el jefe listo proyecta certeza y casi nunca pide ayuda; el sabio admite lo que no sabe, escucha y cambia el plan cuando hace falta. Una de sus reglas es pelear como si tuvieras la razón y escuchar como si estuvieras equivocado.
• Llama estrellas solo a quienes hacen mejores a los demás, y saca a los que drenan al equipo. Sutton sostiene que deshacerte de la gente mala es todavía más importante que traer gente excelente, porque lo malo pesa más que lo bueno.
• Une lo que dices con lo que haces: la influencia debe seguir al conocimiento y no al que habla más fuerte, y una estrategia simple se ejecuta mejor que una brillante que nadie entiende.
• Sirve de escudo humano: absorbe la presión de los clientes y de otras áreas, y protege el tiempo de tu equipo de juntas y trámites inútiles, aunque a veces eso implique ser "creativamente incompetente" con instrucciones que no sirven.
• No le saques al trabajo sucio: atiende pronto el bajo desempeño y cumple lo que advertiste, en lugar de esperar que el problema se resuelva solo.

Las lecciones sobre ti como jefe son las más personales:

• Todos llevamos dentro un jefe patán que la presión y el poder sacan aun en los jefes buenos; Sutton dedica un capítulo a contenerlo.
• Informa pronto: cuando la gente no tiene información, llena el vacío inventando y difundiendo explicaciones falsas.

El concepto que hay que dominar es estar sintonizado: seguir de cerca cómo reaccionan a ti tu equipo, tus pares y tus clientes. Sutton cuestiona el consejo de que "no se trata de ti". Para un jefe sí se trata de él, en el sentido de vigilar con cuidado su propio efecto en los demás. Un ejemplo del libro lo muestra bien: un vicepresidente se ponía tan visiblemente incómodo al dar malas noticias que su equipo ya sabía cuándo venían los recortes, y lo comentaban en broma: "hoy el jefe trae unos zapatos muy interesantes".

¿Cómo iniciar este proceso? Pide a tres personas de tu equipo que te digan, en una frase cada una, qué haces que les facilita el trabajo y qué haces que se los complica. Escucha sin defenderte. Luego elige una conducta que vas a dejar de hacer y una junta o tarea inútil de la que vas a proteger a tu equipo este mes.

Como fundador te servirá para ser el jefe con el que tu gente quiere trabajar mientras la empresa crece, y para detectar a tiempo cuando la presión te está convirtiendo en el jefe que tú no hubieras querido tener.