The Amazon Way

"Es la cultura de desempeño más fuerte que he vivido, y está ligada directamente a las métricas."

— John Rossman

Rossman entró a Amazon en 2002. Jeff Bezos le encargó resolver cómo vender productos de terceros junto con el inventario propio, y desde ahí lanzó y dirigió el negocio de vendedores externos, el Marketplace, que hoy es una parte central de la empresa. También manejó los servicios de comercio electrónico que Amazon operaba para empresas como Target, Toys "R" Us y Marks & Spencer. El libro explica, con anécdotas de primera mano, los catorce principios de liderazgo que Amazon tenía en ese momento.

Los principios que miran al cliente y al largo plazo son:

• Obsesión por el cliente. Empezar por lo que necesita el cliente y trabajar hacia atrás; vigilar a la competencia, pero obsesionarse con el cliente.
• Ser dueño. Pensar a largo plazo, actuar en nombre de toda la empresa y nunca decir "eso no me toca".
• Inventar y simplificar. Buscar ideas en cualquier lado y aceptar que lo nuevo será malentendido por un tiempo.
• Pensar en grande. Proponer una dirección audaz que inspire resultados.
• Frugalidad. No gastar en lo que el cliente no valora; las restricciones generan ingenio.

Los principios sobre la gente y el criterio son:

• Tener razón muchas veces. Buen juicio y buen instinto, buscando puntos de vista distintos.
• Contratar y desarrollar a los mejores. Subir la barra con cada contratación.
• Exigir los estándares más altos. Estándares que a otros les parecen excesivos.
• Ser autocrítico en voz alta. Compararse contra los mejores y reconocer errores aunque sea incómodo.
• Ganarse la confianza de los demás. Escuchar con atención, hablar con franqueza y tratar a todos con respeto.

Y los principios sobre la ejecución son:

• Sesgo a la acción. La velocidad importa; muchas decisiones son reversibles y no requieren tanto estudio.
• Profundizar. Conocer los detalles de la operación y desconfiar cuando los datos no cuadran con la historia.
• Tener columna: discrepar y comprometerse. Cuestionar con respeto la decisión con la que no estás de acuerdo y, una vez tomada, comprometerte por completo.
• Entregar resultados. Enfocarse en los insumos clave del negocio y cumplir con la calidad y el tiempo prometidos.

Rossman insiste en que los principios funcionan porque están conectados con los mecanismos de la empresa. Las evaluaciones anuales miden qué tanto vivió cada persona los principios, las promociones requieren documentos escritos con evidencia, y los equipos se organizan en grupos pequeños, los equipos de dos pizzas, que operan como pequeñas empresas con dueño claro.

Uno de los casos que cuenta ilustra la obsesión por el cliente. En una temporada navideña, Apple no pudo entregar a tiempo unos 4,000 iPods rosas que Amazon ya había vendido. Para cumplir la promesa, Amazon los compró al precio de tienda y los reempacó a mano, y perdió margen en cada uno.

El concepto que hay que dominar es que la cultura se convierte en ventaja cuando se vuelve operativa. Los principios generan esa ventaja cuando se usan para decidir a quién contratar, a quién promover y qué proyecto aprobar.

¿Cómo aplicarlo? Escribe los cinco a ocho principios con los que tu empresa ya decide, aunque nunca los hayas puesto por escrito. Para cada uno, anota un ejemplo real de los últimos meses en que se aplicó. Luego agrega una pregunta sobre cada principio en tus entrevistas de contratación y en tu próxima evaluación de desempeño.

Como fundador te servirá para convertir tu cultura en algo que se pueda enseñar y medir, y para escalar el criterio con el que decides a medida que dejas de estar en cada decisión.