Creativity, Inc.

"Si le das una buena idea a un equipo mediocre, la va a arruinar. Si le das una idea mediocre a un equipo brillante, la va a arreglar o la va a desechar y se le ocurrirá algo mejor."

— Ed Catmull

Catmull se doctoró en ciencias de la computación en la Universidad de Utah, dirigió la división de computación de Lucasfilm y la convirtió en Pixar cuando Steve Jobs la compró en 1986. Fue cofundador y presidente de Pixar y, después de que Disney la adquirió en 2006, también presidente de Walt Disney Animation Studios, hasta su retiro en 2019. Ese año recibió el premio Turing por sus contribuciones a la animación por computadora. Escribió el libro con la periodista Amy Wallace para explicar cómo se construye una cultura que produce trabajo creativo de forma sostenida.

Sobre la franqueza, el libro recomienda:

• Un Braintrust. Un grupo de directores y narradores con experiencia revisa cada película en proceso cada pocos meses y dice con honestidad qué no funciona. No tiene autoridad para imponer soluciones: el director decide qué hacer con las notas.
• Aceptar que el primer borrador es malo. Catmull lo dice sin rodeos: al principio, todas las películas de Pixar son malas. El trabajo es llevarlas de malas a buenas, y eso solo pasa si alguien se atreve a decirlo.
• Criticar el trabajo, no a la persona. La franqueza tiene que apuntar a la obra y no a quien la creó, para que nadie se ponga a la defensiva.
• Mostrar el trabajo sin terminar. En las revisiones diarias los animadores enseñan avances incompletos, lo que quita el miedo a ser visto a medias y acelera las correcciones.

Sobre el miedo y el fracaso, las lecciones son:

• El fracaso es parte de inventar. Una organización que lo castiga deja de intentar cosas nuevas. Lo que hay que hacer es estudiarlo sin buscar culpables: qué supuesto falló y qué apoyo faltó.
• El trabajo del directivo no es prevenir riesgos. Su trabajo es hacer que tomarlos sea seguro.
• Proteger lo nuevo. Catmull llama "bebé feo" a la idea recién nacida, frágil y fácil de descartar, y "bestia hambrienta" a la presión de la operación por producir. Si siempre gana la bestia, las ideas nuevas no tienen tiempo de madurar.

Sobre la gente y la organización:

• Primero la gente, después las ideas. Un equipo bueno arregla una idea mediocre; un equipo mediocre arruina una buena.
• Escuchar a toda la organización. En el Notes Day, Pixar cerró el estudio un día para que todos los empleados discutieran abiertamente los problemas de la empresa. De ahí salieron cambios en la formación de líderes y en la comunicación interna.
• No copiar la cultura, reconstruirla. Al llegar a Disney Animation, Catmull y John Lasseter no intentaron convertirla en otra Pixar. Se enfocaron en reducir el miedo y recuperar la franqueza, y el estudio volvió a producir éxitos como Enredados y Frozen.

El concepto que hay que dominar es que en toda empresa existen fuerzas ocultas: problemas que el líder no ve porque la gente no se atreve a decírselos, sobre todo a quien tiene autoridad. Mientras más éxito tiene una empresa, más fácil es creer que lo sabe todo. Por eso la franqueza no se da sola; hay que diseñar espacios, como el Braintrust, donde decir la verdad sea parte de la rutina.

Un punto simple para iniciar: arma tu propio Braintrust. Elige un producto, una campaña o un plan que esté en proceso, reúne a tres o cuatro personas con criterio que no dependan del responsable, y fija tres reglas: las notas son sobre el trabajo, nadie impone soluciones y el dueño decide qué hacer con lo que escuchó. Agenda la primera sesión esta semana y repítela cada mes.

Como fundador te servirá para crear una cultura donde los problemas se digan temprano, cuando todavía son baratos de corregir. También te servirá para recordar que tu papel no es tener las mejores ideas, sino armar el equipo que las mejora.