Be-Know-Do: Leadership the Army Way

"El liderazgo es influir en las personas, dándoles propósito, dirección y motivación, mientras se opera para cumplir la misión y mejorar la organización."

— Frances Hesselbein y Eric K. Shinseki, del manual de liderazgo del Ejército

Hesselbein fue CEO de las Girl Scouts de Estados Unidos de 1976 a 1990, fue presidenta fundadora de la Fundación Peter F. Drucker, hoy Leader to Leader Institute, y recibió la Medalla Presidencial de la Libertad. Shinseki fue Jefe del Estado Mayor del Ejército de Estados Unidos, el oficial de mayor rango de esa fuerza, y se retiró en 2003 después de 38 años de servicio. Juntos adaptaron para empresas, gobierno y organizaciones civiles el manual oficial de liderazgo del Ejército, una institución de la que Drucker decía que forma más líderes que todas las demás juntas.

La premisa contradice la imagen que muchos tienen de lo militar. El Ejército no funciona solo con órdenes de arriba hacia abajo: en el campo, un sargento o un teniente tiene que decidir sin poder consultar, y por eso la institución invierte en formar líderes en todos los niveles. El libro llama a esto liderazgo distribuido y lo presenta como la clave del modelo.

Sobre lo que el líder debe ser, el libro parte del carácter:

• Los siete valores del Ejército: lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valor personal.
• Atributos mentales, físicos y emocionales: juicio, iniciativa, condición física, autocontrol y estabilidad bajo presión.
• El carácter se pone a prueba cuando cumplir con los valores tiene un costo, y es la base de la confianza de tu gente.

Sobre lo que el líder debe saber, distingue cuatro tipos de habilidades:

• Interpersonales: comunicar, escuchar, formar equipos y entrenar a otros.
• Conceptuales: pensar con claridad, analizar y decidir con información incompleta.
• Técnicas: dominar el trabajo de tu área y de la gente que diriges.
• Tácticas: combinar todo lo anterior para lograr el objetivo concreto en el terreno.

Sobre lo que el líder debe hacer, el modelo tiene tres acciones:

• Influir: comunicar, decidir y motivar, para que la gente quiera cumplir la misión y no solo obedezca.
• Operar: planear, ejecutar y evaluar para cumplir la misión de corto plazo.
• Mejorar: desarrollar a la gente, construir el equipo y aprender, para que la organización sea mejor mañana que hoy.

El libro también describe tres niveles de liderazgo, y lo que cambia en cada uno. El directo es cara a cara, con el equipo que ves todos los días. El organizacional es indirecto, a través de otros líderes, con horizontes de varios años. El estratégico define la dirección, la estructura y la cultura de toda la institución. Un buen líder directo no se convierte en buen líder organizacional por el solo hecho de ascender; necesita aprender habilidades distintas.

El concepto que hay que dominar es que la tercera acción, mejorar, es tan importante como operar. Los capítulos finales sobre manejar el cambio y construir organizaciones que aprenden muestran que el Ejército revisa sistemáticamente lo que pasó después de cada operación para corregir rápido. Por eso el modelo evalúa al líder también por cómo deja a su equipo y a su organización, no solo por la misión cumplida.

Un punto simple para iniciar: al terminar tu próximo proyecto o lanzamiento, reúne al equipo media hora y responde cuatro preguntas: qué esperábamos que pasara, qué pasó, por qué hubo diferencia y qué haremos distinto la próxima vez. Sin buscar culpables, y con el líder hablando primero de sus propios errores.

Como fundador te servirá para formar líderes conforme tu empresa deja de caber en una sala, y para recordar que tu gente aprende más de lo que haces que de lo que dices. Y la lista de valores y habilidades es una buena guía para evaluar a quién promueves.